یکی از بزرگ‌ترین شکست‌های باب ایگر، مدیرعامل سابق ابرشرکت دیزنی ناتوانی اش در ارائه جانشینی لایق بود. او در پانزده سالی که مدیرعامل این شرکت بوده، چهار بار بازنشستگی اش را به تاخیر انداخته و گزینه‌های جایگزینش را رد کرده. اما چنین مشکلی از کجا نشات می‌گیرد؟اما در این میان شرکت‌هایی هم هستند که فرآیند جانشینی را به خوبی مدیریت و پیاده‌سازی کرده اند. شرکت آی بی آم فرآیند انتقال مدیران اجرایی خود را به سهولت طی کرده و اطلاعات دقیقی در خصوص فرآیند این انتقال منتشر کرده که شامل جدول زمانی و معیار‌های انتخاب جانشینان می‌شود. شرکت داروسازی فرانسوی «سونافی» هم با توضیح مهارت‌ها و تجربیات مورد نیاز برای نقش‌های مدیریتی و تشریح نحوه شناسایی و تعلیم رهبران بالقوه نشان داده که می‌داند به دنبال چیست و برنامه جانشین پروری فکر شده‌ای دارد که شفاف و گویاست. جانشینی هرگز آسان نیست.
چون فرآیند جانشین پروری با افرادی در موضع قدرت سروکار دارد و ذاتا سیاسی است. پس مدیریتش مشکل است. در این بین، جانشینی‌های برنامه ریزی‌شده به دلیل تقابل مدیران ورودی و خروجی و حضور سه بازیگر قدرتمند (هیات مدیره، مدیر فعلی و مدیر آینده) که هریک اهداف خود را دارند، از همه پیچیده‌تر هستند.
در چنین شرایطی بهترین راهکار این است که بازیگران کلیدی روابط بین فردی خود را عمیق‌تر کنند، بیشتر از انتظارات و اهدافشان بگویند، به خواسته‌ها و نیاز‌های همدیگر احترام بگذارند، گوش شنوا داشته باشند و به دنبال زمینه‌های مشترک همکاری بگردند.