سایپا در نقطه تصمیم؛ هزینه تعلل در اصلاح ساختار بر عهده کیست؟

تصویر ارائه‌شده از سوی انجمن قطعه‌سازان از عملکرد سایپا در سال‌های ۱۴۰۳ و ۱۴۰۴، ابعاد این مساله را روشن‌تر می‌کند. درآمد عملیاتی شرکت از حدود ۱۷۰ همت به ۱۴۰ همت کاهش یافته، در حالی که هزینه مالی از ۲۳ به ۲۷ همت افزایش پیدا کرده است. همزمان بدهی‌های جاری از ۲۷۷ به ۳۷۰ همت و مجموع بدهی‌ها از ۲۹۵ به ۳۹۶ همت رسیده است. در همین دوره زیان انباشته گروه نیز حدود ۶۰ همت افزایش یافته است.

افزایش سرمایه سایپا تا حدود ۱۶۲ همت نیز به‌تنهایی نتوانسته این روند را تغییر دهد. افزایش سرمایه می‌تواند ترازنامه را ترمیم کند، اما اگر عملیات شرکت همچنان زیان‌ساز باشد، مشکل اصلی پابرجا خواهد ماند. به همین دلیل، مساله سایپا را نمی‌توان فقط با تزریق منابع، تسهیلات یا افزایش سرمایه حل کرد.

بخش مهم‌تر ماجرا به تعهداتی بازمی‌گردد که طی سال‌های گذشته ایجاد شده است. سایپا در سال ۱۴۰۲ با ایجاد بیش از یک میلیون تعهد در سامانه یکپارچه، عملاً بخش قابل توجهی از ظرفیت تولید سال‌های بعد را پیش‌فروش کرد. در زمستان ۱۴۰۳ نیز حدود ۵۶۸ هزار خودرو در صف تحویل قرار داشت؛ عددی که با ظرفیت تولید سالانه شرکت تناسبی نداشت.

نمونه شاهین، تصویر روشن‌تری از این مساله ارائه می‌کند. ظرفیت تولید سالانه این خودرو حدود ۵۰ هزار دستگاه عنوان شده، اما حجم تعهدات ایجادشده برای آن به مراتب بالاتر از ظرفیت تولید بوده است. بخشی از این تعهدات به سال‌های بعد منتقل شد و حتی در سال ۱۴۰۵ نیز حدود ۳۰ هزار دستگاه تعهد معوق شاهین باقی مانده بود. کاهش تعهدات معوق سایپا از حدود ۹۱ هزار دستگاه به حدود ۵۷ هزار دستگاه نیز اگرچه یک پیشرفت محسوب می‌شود، اما نشان می‌دهد بخش مهمی از توان تولید امروز شرکت همچنان صرف پاسخگویی به تعهدات گذشته می‌شود.

این وضعیت برای آینده شرکت اهمیت زیادی دارد. خودروساز زمانی می‌تواند روی توسعه محصول، افزایش کیفیت، فناوری و سرمایه‌گذاری تمرکز کند که بخش عمده توان مالی و تولیدی خود را صرف جبران تصمیمات گذشته نکند. استمرار فروش و ایجاد تعهد فراتر از ظرفیت واقعی تولید، در نهایت می‌تواند شرکت را به جای یک بنگاه تولیدکننده و توسعه‌دهنده، به بنگاهی تبدیل کند که بخش عمده انرژی خود را صرف تسویه تعهدات گذشته می‌کند.

عملکرد سایپا در سال ۱۴۰۴ همچنین این پرسش را جدی‌تر می‌کند که آیا همه مشکلات شرکت را می‌توان به تحریم، ناترازی انرژی، شرایط اقتصادی یا حتی جنگ نسبت داد. در شرایط دشوار سال گذشته، تولید ایران‌خودرو از حدود ۵۴۷ هزار دستگاه در سال ۱۴۰۳ به حدود ۵۶۸ هزار دستگاه در سال ۱۴۰۴ افزایش یافت، در حالی که  تولید سایپا از حدود ۴۶۷ هزار دستگاه به حدود ۲۸۲ هزار دستگاه کاهش پیدا کرد. طبیعتا ساختار محصول، زنجیره تامین و وضعیت مالی دو شرکت یکسان نیست و نمی‌توان از این مقایسه نتیجه‌ای ساده گرفت، اما تفاوت عملکرد دو بنگاه در شرایط مشابه، بررسی مدل مدیریتی و حکمرانی آنها را ضروری می‌کند.

در این میان، تجربه یک سال و نیم اخیر ایران‌خودرو را نیز می‌توان به عنوان یک تجربه قابل مطالعه در نظر گرفت، نه به عنوان دلیلی قطعی برای موفقیت خصوصی‌سازی. در این مدت، تلاش برای اصلاح شرکت محدود به افزایش تولید نبوده و حوزه‌هایی مانند ساختار مالی، کیفیت، محصول و برنامه‌ریزی برای آینده نیز مورد توجه قرار گرفته است. حرکت به سمت شکل‌دهی سبد محصولات هیبریدی نیز نشان می‌دهد نگاه شرکت صرفا معطوف به عبور از مشکلات روزمره نیست و بخشی از برنامه به آینده محصول اختصاص یافته است.

اهمیت این تجربه در آن است که خصوصی‌سازی واقعی می‌تواند رابطه میان اختیار و مسئولیت را تغییر دهد. مالک خصوصی، در صورتی که اختیار واقعی مدیریت داشته باشد، نمی‌تواند برای مدت نامحدود زیان تولید کند و هزینه تصمیمات خود را به منابع عمومی منتقل کند. سودآوری، بهره‌وری، کیفیت، هزینه تامین مالی و رضایت مشتری مستقیما بر ارزش سرمایه او اثر می‌گذارد. بنابراین انگیزه اصلاح ساختار در چنین مدلی متفاوت خواهد بود.

البته واگذاری سایپا به بخش خصوصی به تنهایی راه‌حل همه مشکلات نیست. خصوصی‌ساز

ی زمانی معنا پیدا می‌کند که همراه با انتقال واقعی اختیار، مسئولیت و پاسخگویی باشد.

ممکن است کاهش تعهدات معوق نشان دهد که اصلاح سایپا هنوز امکان‌پذیر است. اما همزمان رشد زیان انباشته، افزایش بدهی‌ها، کاهش درآمد عملیاتی و افت تولید نشان می‌دهد پنجره اصلاح بدون هزینه روزبه‌روز کوچک‌تر می‌شود.
در این میان، تصمیم‌گیری درباره آینده سایپا را نمی‌توان تا زمانی به تعویق انداخت که بحران به نقطه‌ای برسد که واگذاری دیگر یک فرصت برای بازسازی یک بنگاه صنعتی نباشد بلکه تبدیل به تلاشی برای نجات شرکتی شود که بخش عمده ظرفیت و منابع خود را از دست داده است.
اکنون وضعیت سایپا به نقطه‌ای رسیده که دیگر با این فرمان چرخ آن نخواهد چرخید و تجربه دولتی کنونی، چنین مدیریتی انگیزه لازم برای اتخاذ تصمیمات سخت و اصلاحات بنیادی را ندارد و از طرفی نیز گرفتن ژست خصوصی‌‌سازی چاره‌ای برایش نمی‌سازد.
  زمان تصمیم‌گیری هر لحظه تنگ و تنگ‌تر می‌شود. اگر قرار است این شرکت اصلاح شود، هرچه این تصمیم دیرتر گرفته شود، منابع بیشتری برای جبران گذشته مصرف خواهد شد و منابع کمتری برای ساختن آینده باقی خواهد ماند. 

سایپا هنوز یک دارایی صنعتی بزرگ با خطوط تولید، شبکه فروش و خدمات، نیروی انسانی، زنجیره قطعه‌سازی و برند شناخته‌شده است. بنابراین مساله امروز، نجات یک بنگاه از دست‌رفته نیست بلکه جلوگیری از عمیق‌تر شدن بحرانی است که هر سال می‌تواند هزینه اصلاح آن را افزایش دهد. در چنین شرایطی، تغییر ساختار مدیریتی می‌تواند یکی از مسیرهای اصلاح باشد؛ مشروط بر آنکه همراه با انتقال واقعی اختیار و پذیرش مسئولیت نتایج تصمیمات باشد.
if (Clipboard.isSupported())
{
var docClipboard = new Clipboard(‘.doc-clipboard-btn’);
var docClipboard2 = new Clipboard(‘.url-clipboard-btn’);
docClipboard.on(‘success’, function(e) {
e.clearSelection();
});
docClipboard2.on(‘success’, function(e) {
e.clearSelection();
});
}
else
$(‘.doc-clipboard-btn,.url-clipboard-btn ‘).hide();

$(document).ready(function(){

$(‘.doc-clipboard-btn’).tooltip({ trigger: ‘click focus’ , delay: { ‘show’: 300, ‘hide’: 100 }});
$(‘body’).on(‘click’, function (e) {
$(‘.doc-clipboard-btn’).each(function () {
if (!$(this).is(e.target) && $(this).has(e.target).length === 0 && $(‘.tooltip’).has(e.target).length === 0) {
$(‘.doc-clipboard-btn’).tooltip(‘hide’);
}
});
});

$(‘.url-clipboard-btn’).tooltip({ trigger: ‘click focus’ ,title:’لینک خبر کپی شد’, delay: { ‘show’: 300, ‘hide’: 100 }});

$(‘body’).on(‘click’, function (e) {
$(‘.url-clipboard-btn’).each(function () {
if (!$(this).is(e.target) && $(this).has(e.target).length === 0 && $(‘.tooltip’).has(e.target).length === 0) {
$(‘.url-clipboard-btn’).tooltip(‘hide’);
}
});
});
});